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1. 企业内部人才的选拔和培养，如何操作？

企业内部人才的选拔和培养，如何操作？

我们要综合评估，从以下几方面考虑

1.人品——一个人的人品好不好，明显可以体现是否合适培养对象

2.有没有上进心——这说明员工是否一个爱学习，不段去提升自己的各方面能力

3.对工作态度、责任感、够不够细心——这样能断定这员工，对待工作是否端正

4.对公司所属行业的一些看法，及发展前景。——判断员工是否很长一段时间或永远为公司 服务。

5.团队精神——判断出员工经后，有没有领导和协调的一种能力。

认为贯彻从公司内部选拔人才的思路，首先应该在企业内部建立人才储备库，以备不时之需。在员工入职时就对他进行测评，摸清每个员工的特长和职业倾向。

其次，可以在内部进行岗位轮换。企业内部每隔半年或一年就要让各层次的干部、职工实行一次内部调动，以提高人才的使用效率。这样可以应对员工跳槽或休***的状况，也有利于内部员工的竞争。

第三，具有丰富的知识、充沛的精力和强烈的进取心，但因工作时间不长而缺少经验的年轻人去承担那些已经具有一定经验，工作上比较稳重成熟的中年人的工作，不但能激发年轻人的上进心，发挥他们的潜在能力，而且降低了企业管理成本。

最后，让每个员工参与到企业决策过程中。实行全员决策不仅改变了员工的工作态度，使他们对公司的各项工作更为关心，同时更能从中发现和选拔人才，降低了培养人才的费用，从而为从内部选拔优秀人才打下基础。

大多公司一提到培养，就想当然地认为是增加培训费用，到处找培训机构或培训老师，做一系列培训计划，还给负责培训的同事加上培训完成率这样的考核指标，如果单纯地认为培养就是培训，就走入误区了。

在人才培养和学习方面有一个著名的“721学习法则”，70%的学习是在工作与生活实践中完成的，20%的学习是通过接受指导或在交流中实现的，10%的学习是通过课堂培训或阅读完成的。从战争中学习战争，才是最优的学习方法。

在实战中培养人才的方式有很多种，扩大工作职责范围、赋予挑战性的任务、直线或职能间的轮岗、行动学习、跨部门的团队学习、开辟新市场、解决瓶颈难题、代职大型团队的管理职能等等，都是能够快速提升员工能力的实战方法。

20%的能力发展是源于与高手的接触与见识，比如赋予内部导师或外部教练；制造与高管层接触交流的机会；通过人际网络寻找外部的伙伴搭挡等等。通过学习标杆，取长补短，提升自己的能力。

10%的能力发展源于知识和技能的教育和培训，这可通过相关专业技能培训、企业外部的辅导学习、领导力和管理能力培训、相关业务能力培训、各类书籍信息的阅读等等，充实自己的知识储备。

721法则，需要配套成体系地使用，单纯使用一种，都会让培养效果打折扣。

🗣 关于人才培养你还有哪些困惑？欢迎留言

首先，企业的发展要有规划。要有中、长期目标。要想企业发展的稳健。人才培养和选拔是重中之重的任务。

对于企业内部的人才培养。要有***，有针对性，有完善的培训方案。并且要符合企业中长期的发展目标。同时企业在发展的不同阶段，对人才的需求层次和数量也不同。这就要求企业在人才培养方面要培养的好，选拔的出，更要留得住。

其次，企业内部的人才培养一定要分层次。针对劳动工人、技术人员、人事财务管理、市场营销、企业的管理高层，都有不同的针对性。这样才能把有限的培训经费花在刀刃上。

再者，人才的选拔。企业一定建立一个良好的选人用人机制。不能用好人才或者留不住人才，其他都是白费。选人用人要和企业文化的建立联系起来。并且建立选人用人的梯度***。达到选的出，用得好，留得住。

最后。企业培训方案的设计至关重要。针对不同层次的培训任务。***用何种培训方式才能深入人心。仅仅靠老总大会小会上的强调是没有任何用处的。好的培训方案可以少花钱多办事。不好的方案只会浪费人财物，还弄得大家都不满意怨声载道。久而久之对企业文化的建设都会产生恶性的影响。